有效地管理人员是一种平衡行为——你必须确保员工的工作效率，而不是成为一个咄咄逼人的老板。如果平衡不平衡，你的团队就无法交付正确的结果。

　　不幸的是，根据英国特许管理协会（Chartered Management Institute）的调查，只有四分之一（27%）的员工认为他们的经理“效率很高”。研究表明，无效的管理会影响员工的积极性，使员工更有可能离开自己的岗位。

　　那么，告诉别人该做什么的好方法是什么呢？五位商业领袖为我们分享了他们的领导技巧。

　　旅游专家Tripadvisor的数据和人工智能主管拉胡尔·托卡（Rahul Todkar）表示，他在职业生涯早期就认识到了问题的力量。

　　“你可以通过提出好的问题来引导人们，”他说。“在我看来，这是一种未得到充分利用的管理工具或杠杆。”

　　Todkar告诉ZDNET，问题可以用来指导人们，特别是在那些需要提高清晰度和创造明确方向感的领域。

　　“我就是这么做的，”他说。“作为一名领导者，你不希望过于指令性。相反，你希望以发现模式驱动团队自己找到解决方案。”

　　Todkar说，聪明的领导者会提出有见地的问题，看着下属找到答案，有时只需要一点点指导。

　　“当你提出正确的问题时，团队就会朝着正确的方向前进，”他说。“如果你需要，你可以给他们一个微妙的方向。”

　　机场集团MAG的首席信息官尼克?伍兹（Nick Woods）表示，对于任何想要避免模棱两可的专业人士来说，对话是首要任务。

　　“如果你告诉别人该怎么做，那你已经走错地方了，”他说。

　　“成功是一种指导，一种对话，你需要进行这种对话，最终归结为握手，‘我们清楚下一步是什么吗？’”

　　伍兹告诉ZDNET，大多数管理决策都涉及持续的辩论。他不相信对产出发号施令，也不相信告诉人们他们需要去做什么。

　　“我想我更多的是在想，‘实际上，我雇佣了优秀的人。我将允许你去告诉我我们需要做什么，然后我们将就此进行对话，’”他说。

　　尽管争论和猜测是有益的，但伍兹表示，最终必须做出决定，而责任将落在负责的高管身上。

　　“最终，如果需要做出决定，我也会做出决定，我不会害怕这样做。到那时，我将为这个决定承担责任。”“在这样做的过程中，你需要清楚你的决定，无论是写下来还是沟通和传播。你不能模棱两可。”

　　英国气象局（Met Office）产品创新主管尼尔?罗宾逊（Niall Robinson）表示，应该给予有才华的员工发挥创造力的空间。

　　“作为领导者，总有一种告诉人们如何做事的诱惑——这可能是一个陷阱，”他说。

　　Robinson告诉ZDNET，他专注于通过信任他的员工来产生建议的行动来避免这个问题。

　　“我一直在努力实践的一个习惯是，告诉人们成功是什么样子，然后让他们向我描述选择，因为他们更接近许多解决方案。所以，成功就是给予别人给我建议的权力。”

　　罗宾逊说，你可以通过帮助员工认识到短期目标（如更好的天气预报）和长期结果（如由于天气信息而做出更好的决策带来的健康益处）之间的区别，从而避免模棱两可。

　　“在英国气象局（Met Office），关于结果与产出的好处有一个很大的说法。我发现这很有用。”

　　金融服务巨头L&G集团首席数据和分析官克莱尔?汤普森（Claire Thompson）表示，坦率和公开是避免模棱两可的关键。

　　“你只需要试着如实讲述故事，”她说。“我想不出别的办法。你必须确保你的沟通清晰。”

　　Thompson告诉ZDNET，当你在运行一个大项目，并且需要与很多人保持联系时，这种方法很重要。

　　她说：“有时候，你可以如此接近并沉浸在你正在做的事情的细节中，这对你来说是有意义的，但那是因为你每天都在生活和呼吸这个项目。”

　　“当你和别人说话时，他们会有很多其他的事情要考虑。所以，试着找一个不太了解这个项目的人，问问他们是否觉得有意义，把他们当作参谋，这可能是一个好建议。”

　　汤普森说，沟通清晰的人通常会避免模棱两可，即使一个项目超出了其他人的直接兴趣范围。

　　“仅仅因为我对数据充满热情，并不意味着其他人也会如此，”她说。“我希望他们是。然而，我必须记住，虽然我喜欢数据，但这并不意味着每个人都热爱数据。”

　　弗朗西斯?克里克研究所（Francis Crick Institute）首席信息官詹姆斯?弗莱明（James Fleming）表示，当你在创新环境中工作时，模糊性是工作领域的一部分。

　　在加入世界领先的研究机构之前，弗莱明曾在电信巨头英国电信担任高级IT领导职务。

　　向克里克的转变意味着，从一家希望在季度投资和目标上有明确方向的大公司，转变为一家探索新事物、不怕失败的研究机构。

　　他说：“我从克里克中学到的最重要的东西是，在人们的自主性和创造力方面，推动一个无畏的组织产生了巨大的价值。”

　　“我试图告诉人们某事背后的意图和理由，而不是实际的解决方案。”

　　弗莱明告诉ZDNET，即使解决方案更加明确，他也会努力向人们提供他们所需的知识，并提供产生创新答案的机会。

　　他说：“我认为环境是至关重要的，而环境反过来又会推动赋权。”“有了背景，人们就可以到达他们不确定的下一个点，然后说，‘啊，这就是我们这么做的原因。我认为这是下一步，我觉得自己有能力迈出这一步。”